Problemi Çözmek mi, Problemi Anlamak mı?

İş hayatım boyunca sayısız problemle karşılaştım. Üretimde, satışta, kalite süreçlerinde, organizasyon yapılarında ve insan ilişkilerinde…

Bazıları gerçekten karmaşıktı. Bazılarının çözümü ise ilk bakışta düşündüğümüzden çok daha basitti.
Yıllar içinde problem çözme konusunda öğrendiğim en önemli şeylerden biri şu oldu: Bir problemi çözebilmek kadar, o probleme nasıl yaklaştığımız da önemli.
Çünkü bir sorun ortaya çıktığında herkes aynı tepkiyi vermiyor. Kimi hemen çözüm önermeye başlıyor, kimi uzun uzun nedenleri tartışıyor, kimi problemi küçümsüyor, kimi de daha ne olduğunu tam anlamadan harekete geçiyor.

Ben artık çözüm üretmeden önce problemi doğru anlamanın en az çözüm kadar önemli olduğunu düşünüyorum.
Bir üretim hattında verimlilik düşükse örneğin ilk akla gelen çözüm çalışan sayısını artırmak olabilir. Ama gerçekten sorun bu mudur? Malzeme akışı mı yeterince iyi değildir? Plansız duruşlar mı fazladır? Eğitim eksikliği mi vardır? Üretim planlamasında mı sorun vardır? Yoksa departmanlar arasındaki koordinasyon mu yeterince güçlü değildir?

Yanlış tanımladığınız bir probleme doğru çözüm bulmanız oldukça zor.
Bu yüzden her sorun karşısında ilk sorunun “Ne yapacağız?” olması gerektiğine inanmıyorum.
Bazen önce biraz geriye çekilip “Asıl problemimiz ne?” diye sormak gerekiyor.

İş hayatında belirtilerle nedenleri birbirine karıştırmak çok kolay.
Bir müşteri teslimatı geciktiğinde ortada görünür bir problem vardır. Müşteri ürününü zamanında alamamıştır. İlk iş elbette bu durumu mümkün olduğunca hızlı çözmektir.
Ancak gecikmenin kendisi çoğu zaman daha derindeki başka bir sorunun sonucudur.

Malzeme zamanında gelmemiş olabilir. Gerçekçi olmayan bir teslim tarihi verilmiş olabilir. Üretim planlamasında sorun yaşanmış olabilir. Departmanlar arasında gerekli bilgi zamanında paylaşılmamış olabilir.

Sadece o siparişi hızlandırıp müşteriye ulaştırırsak günü kurtarabiliriz. Ama asıl nedeni bulmazsak birkaç hafta sonra aynı problemi başka bir siparişte yeniden yaşama ihtimalimiz vardır.
Bu nedenle problem çözmenin iki tarafı olduğunu düşünüyorum.
Birincisi, ortaya çıkan sorunun etkisini mümkün olduğunca hızlı kontrol altına almak.

İkincisi ise aynı sorunun tekrar yaşanmasını önleyecek nedeni bulmak ve ortadan kaldırmak.

Biri diğerinin yerine geçmemeli.
Çünkü yalnızca acil sorunları çözerek çalışan bir organizasyon, bir süre sonra bütün enerjisini sürekli aynı yangınları söndürmeye harcamaya başlar.
Elbette her problem aynı yaklaşımı gerektirmez.

Bazı durumlarda hızla müdahale etmek gerekir. Güvenlik, kalite veya kritik bir müşteri konusu söz konusuysa uzun analizler yapmadan önce riski kontrol altına almak zorundasınız.

Bazı problemlerde ise biraz daha fazla durmak, veri toplamak, farklı görüşleri dinlemek ve nedenleri anlamaya çalışmak gerekir.

Bazen küçük bir deneme, haftalar süren analizden daha fazla bilgi verir. Bazen de yanlış bir kararın sonucu çok ciddi olabileceği için daha dikkatli ilerlemek gerekir.

Bence iyi problem çözme becerisi yalnızca doğru cevabı bulmak değildir. Problemin hangi yaklaşımı gerektirdiğini doğru değerlendirebilmektir.

Hıza önem verdiğimi her zaman söylüyorum. Bir problemin günlerce beklemesini, herkesin bir başkasından aksiyon beklemesini veya çözümü belli bir konunun gereksiz yere uzamasını doğru bulmuyorum.

Ama hızlı hareket etmekle acele karar vermek aynı şey değil.
Bir problem ortaya çıktığında önce etkisini anlamalı, gerekiyorsa müşteriyi, çalışanı veya operasyonu koruyacak önlemi hızla almalıyız. Ardından da sorunun nedenini araştırıp kalıcı çözümü geliştirmeliyiz.
Analiz ile aksiyon birbirinin alternatifi olmamalı.

Bazı organizasyonlarda çok fazla analiz yapılıyor ama harekete geçilemiyor. Bazılarında ise sürekli aksiyon alınıyor fakat kimse aynı problemin neden tekrar tekrar yaşandığını sormuyor.
İkisine de ihtiyaç var.

Hızlı müdahale bugünü korur. Kök nedeni çözmek ise yarını iyileştirir.
Problem çözme kültürünün önemli bir tarafı da, sorun ortaya çıktığında ilk tepkinin ne olduğudur.
“Bunu kim yaptı?”
“Kim hata yaptı?”
“Bu kimin sorumluluğundaydı?”
Bu sorular bazen gerekli olabilir. Sorumlulukların açık olması ve gerektiğinde hesap verilmesi gerekir.
Ancak her problemde ilk refleksimiz suçlu bulmak olduğunda, organizasyonda başka bir davranış biçimi gelişmeye başlar.

İnsanlar hatalarını daha geç paylaşır. Sorunlar büyüyene kadar saklanabilir. İnsanlar inisiyatif almaktan çekinebilir. Enerji çözüm üretmeye değil, kendini savunmaya harcanabilir.
Bence daha sağlıklı bir yaklaşım, önce problemi anlamaya çalışmaktır.
Ne oldu?
Etkisi nedir?
Neden oldu?
Nasıl kontrol altına alabiliriz?
Tekrarını nasıl önleriz?
Bu yaklaşım hesap verebilirliği ortadan kaldırmaz. Tam tersine, kişisel suçlama ile gerçek sorumluluğu birbirinden ayırmaya yardımcı olur.
Çünkü bazen yalnızca kimin hata yaptığını değil, sistemin o hataya nasıl izin verdiğini de anlamamız gerekir.
Bir başka konu da, her problemden sonra organizasyona yeni bir şey ekleme eğilimimiz.
Bir hata yaşanıyor, yeni bir form hazırlanıyor. Bir onay daha ekleniyor. Yeni bir rapor isteniyor. Yeni bir toplantı başlatılıyor.
İlk anda bunların her biri mantıklı görünebilir.

Ancak yıllar içinde küçük küçük eklenen bu kontroller organizasyonu ağırlaştırabiliyor. Üstelik yeni bir prosedür oluşturmuş olmak, problemi gerçekten çözdüğümüz anlamına gelmiyor.

Bazen sorunu çözmek yerine etrafına yeni bir bürokrasi kuruyoruz.
Ben iyi bir çözümün mümkün olduğunca basit, uygulanabilir ve sürdürülebilir olması gerektiğine inanıyorum.

Sorunun kaynağını ortadan kaldırabiliyorsak neden onu sürekli kontrol ederek yönetmeye çalışalım?
Bir sorumluluğu netleştirmek problemi çözüyorsa neden yeni bir toplantı oluşturalım?
Bir süreci sadeleştirmek hatayı azaltıyorsa neden daha fazla onay ekleyelim?
İyi problem çözme, organizasyonun üzerine sürekli yeni yükler koymak değil; mümkün olduğunda problemin kaynağını ortadan kaldırmaktır.
Liderlik açısından ise bunun başka bir boyutu daha var.

Deneyim arttıkça bir problemi gördüğünüzde çözümü daha hızlı fark ediyorsunuz. Daha önce benzer durumlarla karşılaştığınız için ne yapılması gerektiğini çoğu zaman tahmin edebiliyorsunuz.
Böyle durumlarda çözümü doğrudan söylemek en kolay yol.
Ama her zaman en doğru yol olmayabilir.

Çünkü lider organizasyondaki bütün problemleri kendisi çözmeye başladığında, bir süre sonra ekip de buna alışıyor. İnsanlar çözüm geliştirmek yerine yöneticinin cevabını beklemeye başlıyor.
Bu yüzden bazen cevabı vermek yerine soru sormanın daha değerli olduğunu düşünüyorum.

“Sence asıl problem ne?”
“Elimizde hangi bilgiler var?”
“Hangi seçenekleri değerlendirdin?”
“Sen karar verecek olsaydın nasıl ilerlerdin?”
“Bu çözümün aynı sorunu tekrar yaşamamızı önleyeceğinden nasıl emin olacağız?”
Bunlar belki problemi o anda birkaç dakika daha geç çözdürür. Ama uzun vadede insanların düşünme ve karar verme becerisini geliştirir.
Güçlü bir organizasyonun her problemi üst yönetime taşıyan değil, problemleri mümkün olduğunca doğru seviyede çözebilen bir organizasyon olduğuna inanıyorum.

Bir problem bir kez yaşandığında bunu hayatın doğal bir parçası olarak görebiliriz. Her organizasyonda kalite sorunu yaşanabilir, bir teslimat gecikebilir veya iletişim eksikliğinden kaynaklanan bir hata olabilir.
Ancak aynı sorun tekrar tekrar yaşanıyorsa artık tek tek olaylara bakmak yeterli değildir.
O noktada sistemin kendisine bakmak gerekir.

Neden öğrenemiyoruz?
Aldığımız önlem neden işe yaramadı?
Çözüm doğruydu da uygulanmadı mı?
Yoksa en başından beri gerçek problemi yanlış mı tanımladık?
Bu nedenle bir problemi çözmenin son adımının aksiyon almak olmadığını düşünüyorum.

Aldığımız aksiyonun gerçekten işe yarayıp yaramadığını da görmek gerekiyor.
Çünkü bir problemi kapatmakla onu gerçekten çözmek aynı şey değil.
Yıllar içinde problemlere bakışım da değişti.

Elbette kimse problem yaşamak istemez. Problemler zaman kaybettirir, maliyet yaratır, müşterileri etkileyebilir ve insanları yorabilir.

Ancak doğru ele alındığında her problem organizasyonun zayıf bir noktasını görünür hâle getirir.
Belirsiz bir sorumluluğu, eksik bir yetkinliği, doğru çalışmayan bir süreci, yanlış bir varsayımı veya departmanlar arasındaki bir kopukluğu…
Eğer bunları görüp kalıcı şekilde iyileştirebilirsek, yaşanan problem yalnızca çözülmüş olmaz. Organizasyon da o problem sayesinde biraz daha güçlü hâle gelir.

Bugün iyi problem çözmeyi yalnızca sorun ortaya çıktığında hızlı cevap verebilmek olarak görmüyorum.

Hangi problemi doğru tanımladık?
Hangisinin gerçek nedenini bulduk?
Hangisinin tekrarını önledik?
Hangi problem sayesinde çalışma biçimimizi geliştirdik?
Ve en önemlisi, ekibimiz bir sonraki problemi biz olmadan ne kadar daha iyi çözebilecek?

Bence asıl ölçü bunlar.
Çünkü güçlü bir organizasyon, hiç problem yaşamayan organizasyon değildir.

Problemleri erken fark eden, paniğe kapılmadan etkisini kontrol altına alan, gerçek nedenini anlamaya çalışan ve yaşadıklarından öğrenen organizasyondur.

Liderliğin görevi de yalnızca bugünün problemlerini çözmek olmamalı.
Asıl hedef, yarın aynı problemleri daha az yaşayan ve karşısına yeni bir problem çıktığında onu bizden daha iyi çözebilen bir organizasyon bırakmak olmalı.

— Eralp Pamukçu